Texto exemplo para postagem:
Muito se fala
sobre a necessidade de desenvolver uma atitude empreendedora nas
organizações. O assunto vem ganhando interesse e relevância cada vez
maiores, mas as discussões em torno do tema ainda são insipientes,
superficiais e com pouca consistência.
Existe uma concordância geral de que qualquer processo de mudança de
cultura só tem sucesso se a iniciativa partir da alta direção. Além
disso, ao longo de todo o processo, a diretoria também deve demonstrar
comprometimento e empenho no processo de mudança. Isso sempre aconteceu
historicamente, em projetos de reengenharia, terceirização,
implementação de tecnologias diversas, downsizing, políticas de
qualidade, etc. Das estratégias ligadas ao incentivo da inovação como
fator de competitividade, a vertente mais completa e integrada é o
empreendedorismo corporativo. Trata-se de uma mudança profunda de
cultura porque mexe em todos os níveis da organização, e mexe de forma
contundente, pois desafia pressupostos, paradigmas e o status quo. Por
isso mesmo, não dá para imaginar nenhum programa de implantação de
empreendedorismo corporativo sem o apoio e comprometimento da alta
administração.
Mas este é apenas o gatilho que inicia o processo. O que na verdade
está por trás de todas as iniciativas de sucesso é o envolvimento da
gerência média. É o nível intermediário que faz as coisas acontecerem,
são os gerentes que estabelecem a ponte entre a visão corporativa e os
desafios no nível operacional. Somente os gerentes possuem consciência
das realidades dos dois lados da pirâmide hierárquica e somente eles
podem consolidar ambas em planos de ação sistemáticos e viáveis.
Entretanto, tenho ouvido com certa freqüência tristes histórias de
conflitos entre chefes e subordinados que acabam tragicamente com a
demissão do subordinado. Muitas destas histórias trazem em comum
diferenças irreconciliáveis que acabam penalizando aquele que tem menos
poder político. O curioso é que, conhecendo estas pessoas, me causa
espanto o fato de eles possuírem características que deveriam ser
valorizadas e exploradas por qualquer empresa. São dinâmicos, criativos,
cheios de iniciativa, pró-ativos e comprometidos. Além disso, são
auto-motivados, geralmente bem organizados e com facilidade de
comunicação e relacionamento com colegas e pares. Invariavelmente seus
trabalhos são de uma irrepreensível qualidade e são freqüentemente
elogiados pelos clientes.
Por que então eles são demitidos? Por que acabam surgindo conflitos
que provocam tristes perdas para ambas as partes? Será que estas pessoas
não são tão boas quanto parecem? Será que sabem atender bem os
clientes, mas não os seus superiores? Será que estes chefes sofrem de
miopia corporativa? Não, acho que não é nada disso. A verdade é que
estes gerentes se sentem ameaçados quando alguém de sua equipe começa a
aparecer e se destacar mais do que ele próprio. Quando as competências
do chefe são colocadas à prova diante de seus funcionários mais
talentosos, a primeira e inevitável reação é a da auto preservação, ou
seja, eliminar a ameaça.
Começam então a surgir defeitos, falhas, problemas, ainda que
imperceptíveis e pouco relevantes, ou até mesmo inexistentes. Servem
como bode expiatório que são devidamente potencializados sob os
argumentos dos respectivos chefes. A natureza humana é naturalmente
resistente a críticas, por mais construtivas e isentas que possam
parecer. Isso faz com que os chefes não aceitem alguns comportamentos
típicos de funcionários empreendedores, que questionam as regras, o
status quo, os paradigmas pré-existentes. Muitos destes gerentes ainda
acreditam que a melhor liderança é a autoritária, com decisões
unilaterais e arbitrárias. Para eles, o funcionário ideal é aquele que
obedece sem questionar e se desdobra para atender desmesuradamente todos
os seus desejos e vontades.
Funcionários empreendedores não são facilmente liderados. Eles
requerem um grau de liberdade de ação e decisão que nem sempre os chefes
podem ou querem dispor, são como cavalos selvagens que se revoltam
contra as amarras impostas que os impede de evoluir e seguir o caminho
que escolheram.
Por isso que tantos talentos ‘pulam’ de empresa em empresa. Um pouco
deste fenômeno se deve ao seu comportamento irascível e questionador,
mas uma boa parte é atribuída ao sentimento de ameaça que o gerente
sente sobre seu cargo e sobre suas ‘verdades absolutas e
inquestionáveis’. A recorrência das demissões é diretamente proporcional
à resistência deste empreendedor interno em se sujeitar às regras
corporativas. Ele só vai encontrar o seu caminho quando tiver a sorte de
se deparar pela frente com uma organização que cultiva o esp
írito
empreendedor ou quando o seu futuro chefe valorizar a atitude
empreendedora. E isso só vai acontecer se ele mesmo detiver tais
características empreendedoras, pois só sendo um empreendedor que se
poderá não só compreendê-lo, mas conduzi-lo.
Normalmente o empreendedor corporativo típico se sente um pouco
frustrado e confuso quando é demitido sem uma causa razoável, mas ele
logo se firma novamente sob suas convicções, retoma a confiança em si e
recupera o otimismo que o ajuda a se recolocar rapidamente no mercado.
Alguns deles, porém, gostam da empresa, gostam do seu trabalho, apreciam
o ambiente e têm esperança de crescer lá e colher valiosos frutos para
sua vida e carreira. Quando eles encontram chefes não-empreendedores,
precisam aprender a gerenciá-los para preservar o seu emprego e os
objetivos a ele relacionados. E a regra básica para estes casos é ‘Não
brilhe mais do que o seu chefe!’.
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